Werkvertrag czy leasing pracowniczy w Niemczech? Różnice i ryzyko dla firmy

Firma może zlecić zewnętrznemu wykonawcy wykonanie określonego rezultatu (Werkvertrag) albo skorzystać z leasingu pracowniczego. Różnica nie zależy jednak wyłącznie od nazwy podpisanej umowy. W Niemczech znaczenie ma przede wszystkim to, jak współpraca wygląda w praktyce: kto organizuje pracę, kto wydaje polecenia pracownikom, kto odpowiada za efekt i czy zewnętrzne osoby zostały włączone w organizację firmy klienta.

Jeżeli przedsiębiorstwo formalnie zamawia usługę, ale w praktyce otrzymuje ludzi, którym jego kierownicy codziennie przydzielają zadania i organizują pracę, może powstać ryzyko uznania współpracy za ukrytą formę leasingu pracowniczego.

Werkvertrag czy leasing pracowniczy – różnica w skrócie

Czy nazwa umowy decyduje, czy to Werkvertrag czy leasing pracowniczy?

Nie. O kwalifikacji współpracy decyduje przede wszystkim jej rzeczywisty sposób wykonywania.

Firma może podpisać dokument zatytułowany „Werkvertrag”, „umowa o świadczenie usług” albo „outsourcing”, ale jeżeli praktyka odpowiada leasingowi pracowniczemu, sama nazwa dokumentu nie zmienia charakteru współpracy.

Dlatego analizuje się zarówno:

• treść zawartej umowy,
• jak i faktyczny sposób wykonywania pracy.

Jeżeli oba elementy są ze sobą sprzeczne, szczególnego znaczenia nabiera to, jak współpraca rzeczywiście wygląda w zakładzie.

Nie istnieje jeden test rozstrzygający

Nie można też stwierdzić, że wystąpienie jednej konkretnej cechy automatycznie oznacza leasing pracowniczy.

W praktyce potrzebna jest całościowa ocena współpracy.

Największe znaczenie mają zazwyczaj:

• sposób wydawania poleceń,
• organizacja procesu pracy,
• integracja zewnętrznych pracowników z firmą klienta,
• odpowiedzialność za wykonanie rezultatu,
• samodzielność przedsiębiorstwa wykonującego zlecenie.

Kiedy współpraca jest leasingiem pracowniczym?

Leasing pracowniczy występuje wtedy, gdy pracownik jednego przedsiębiorstwa zostaje czasowo udostępniony innemu przedsiębiorstwu, zostaje włączony w jego organizację pracy i podlega jego poleceniom.

Typowy układ wygląda następująco:

1. pracownik jest zatrudniony przez firmę udostępniającą personel,
2. wykonuje pracę w przedsiębiorstwie klienta,
3. klient organizuje jego codzienną pracę,
4. pracownik wykonuje zadania jako część procesu klienta.

W takim modelu klient potrzebuje przede wszystkim określonej liczby osób do wykonywania pracy, a nie gotowego, samodzielnie wykonanego rezultatu zewnętrznego przedsiębiorstwa.

Przykład

Fabryka potrzebuje dodatkowych 20 pracowników na trzy zmiany.

Zewnętrzny dostawca zapewnia odpowiednie osoby. Po rozpoczęciu pracy:

• brygadzista fabryki przydziela im stanowiska,
• kierownik zmiany decyduje, kto wykonuje konkretne zadania,
• pracownicy pracują razem z własną załogą klienta,
• firma klienta organizuje cały proces produkcyjny.

Taki model posiada typowe cechy leasingu pracowniczego.

Kiedy mamy do czynienia z Werkvertrag?

Przy Werkvertrag przedsiębiorstwo nie zamawia określonej liczby osób, lecz określony rezultat, za którego wykonanie odpowiada zewnętrzny wykonawca.

W niemieckim prawie podstawą Werkvertrag jest zobowiązanie wykonawcy do osiągnięcia umówionego efektu.

Może nim być przykładowo:

• wykonanie instalacji,
• montaż określonej konstrukcji,
• naprawa maszyny,
• wykonanie określonej części inwestycji,
• osiągnięcie innego wyraźnie określonego rezultatu.

Wykonawca powinien sam organizować sposób osiągnięcia tego efektu i ponosić odpowiedzialność za prawidłowe wykonanie zobowiązania.

Co przemawia za rzeczywistym Werkvertrag?

Znaczenie mogą mieć między innymi:

• jasno określony rezultat,
• samodzielna organizacja pracy przez wykonawcę,
• własne kierownictwo wykonawcy,
• wydawanie poleceń pracownikom przez ich własnego pracodawcę,
• odpowiedzialność wykonawcy za prawidłowe wykonanie rezultatu,
• ryzyko gospodarcze po stronie wykonawcy,
• możliwość odbioru wykonanego dzieła przez klienta.

Kto może wydawać polecenia pracownikom zewnętrznej firmy?

To jeden z najważniejszych praktycznych elementów odróżniających oba modele.

Przy leasingu pracowniczym pracownicy zostają udostępnieni klientowi właśnie po to, aby wykonywać pracę w jego organizacji. Firma korzystająca z personelu może więc organizować ich pracę w zakresie charakterystycznym dla tego modelu.

Przy Werkvertrag sytuacja powinna wyglądać inaczej.

Klient określa:

• co ma zostać wykonane,
• jaki rezultat jest wymagany,
• jakie warunki bezpieczeństwa obowiązują na terenie zakładu,
• jakie wymagania techniczne musi spełnić rezultat.

Nie powinien natomiast przejmować bieżącego kierowania poszczególnymi pracownikami wykonawcy.

Ryzykowny model

Kierownik klienta rano spotyka się z ośmioma pracownikami zewnętrznej firmy i mówi:

• „Ty idziesz dziś na linię nr 2”,
• „Ty zastępujesz Marka”,
• „Po przerwie przechodzicie na pakowanie”,
• „Zostańcie dzisiaj dwie godziny dłużej”.

Jeżeli takie polecenia stanowią normalny sposób organizacji pracy zewnętrznych osób, model zaczyna przypominać udostępnianie pracowników, a nie samodzielne wykonywanie rezultatu przez kontrahenta.

Bezpieczniejszy model przy Werkvertrag

Klient kontaktuje się z kierownikiem zewnętrznej firmy i wskazuje, że określona część zlecenia musi zostać zakończona do konkretnego terminu.

To wykonawca decyduje następnie, ilu ludzi skieruje do zadania, jak rozdzieli pracę i w jaki sposób osiągnie uzgodniony rezultat.

Co oznacza włączenie zewnętrznego pracownika w organizację firmy?

Drugim istotnym elementem jest stopień, w jakim pracownik funkcjonuje jak część załogi klienta.

Za większą integracją mogą przemawiać sytuacje, w których zewnętrzny pracownik:

• jest planowany w grafikach razem z własnymi pracownikami firmy,
• otrzymuje codzienne zadania od kierowników klienta,
• zastępuje konkretnych pracowników klienta,
• jest przesuwany między stanowiskami zgodnie z bieżącymi potrzebami przedsiębiorstwa,
• pracuje w zespołach organizowanych bezpośrednio przez klienta.

Żaden z tych elementów analizowany osobno nie musi jeszcze przesądzać o rodzaju współpracy.

Znaczenie ma całość rzeczywistego sposobu wykorzystania personelu.

Jak powinien być określony rezultat przy Werkvertrag?

Jedną z najważniejszych różnic jest to, co właściwie stanowi przedmiot zamówienia.

Przy rzeczywistym Werkvertrag przedmiot powinien pozwalać określić:

• co ma zostać wykonane,
• jaki rezultat powinien zostać osiągnięty,
• kiedy wykonanie zostaje uznane za zakończone,
• jak ocenić poprawność rezultatu,
• za jakie wady odpowiada wykonawca.

„Potrzebujemy 15 osób przez trzy miesiące”

Taki opis koncentruje się przede wszystkim na liczbie dostępnych osób i czasie ich pracy.

Jest więc bliższy potrzebie personalnej niż zamówieniu konkretnego rezultatu.

„Wykonanie i odbiór instalacji w hali X”

Tutaj przedmiotem współpracy może być możliwy do zidentyfikowania rezultat.

Wykonawca może zorganizować własny zespół i sposób wykonania zadania, odpowiadając za końcowy efekt.

Oczywiście sam opis w umowie nadal nie wystarczy. Rzeczywista organizacja pracy musi odpowiadać przyjętemu modelowi.

Czy rozliczenie godzinowe oznacza leasing pracowniczy?

Nie automatycznie.

Sposób wynagrodzenia jest jednym z elementów oceny, ale nie powinien być analizowany w oderwaniu od całej współpracy.

Za klasycznym Werkvertrag częściej przemawia wynagrodzenie powiązane z wykonaniem określonego rezultatu.

Z kolei rozliczenie typu:

liczba pracowników × liczba przepracowanych godzin × stawka

może bardziej przypominać zakup personelu.

Nie oznacza to jednak, że sama faktura godzinowa automatycznie zmienia każdą umowę w Arbeitnehmerüberlassung.

Trzeba nadal sprawdzić:

• kto kieruje pracownikami,
• kto organizuje wykonanie zadania,
• kto odpowiada za rezultat,
• jak zorganizowana jest współpraca w zakładzie.

Czy własne narzędzia i ubrania robocze przesądzają o rodzaju współpracy?

Nie.

Własne narzędzia, samochody, ubrania robocze czy oznakowanie pracowników mogą wspierać obraz samodzielnego przedsiębiorstwa wykonującego usługę.

Nie zastępują jednak rzeczywistej niezależności organizacyjnej.

Firma może wyposażyć wszystkich pracowników w własne kurtki i narzędzia, a mimo to w praktyce udostępniać ich klientowi, który codziennie organizuje im pracę.

Forma zewnętrzna nie jest ważniejsza od sposobu wykonywania zlecenia.

Werkvertrag na produkcji – gdzie pojawia się największe ryzyko?

Produkcja jest jednym z obszarów, w których rozróżnienie może być szczególnie istotne.

Przykład 1: dodatkowi operatorzy

Zakład potrzebuje 25 dodatkowych osób. Zewnętrzni pracownicy:

• pracują przy tych samych liniach co pracownicy klienta,
• są w tych samych zespołach,
• podlegają kierownikom zmiany klienta,
• są przenoszeni pomiędzy stanowiskami zależnie od absencji i produkcji.

Taki sposób wykorzystania personelu posiada silne cechy leasingu pracowniczego.

Przykład 2: wydzielony proces

Zewnętrzne przedsiębiorstwo przejmuje jasno wyodrębniony zakres prac i:

• posiada własnego kierownika,
• samodzielnie ustala obsadę,
• organizuje sposób realizacji zadania,
• odpowiada za uzgodniony rezultat,
• usuwa nieprawidłowości we własnym zakresie.

Taka organizacja może mieć cechy rzeczywistego zewnętrznego wykonania rezultatu.

Nadal jednak trzeba oceniać konkretny przypadek jako całość.

Werkvertrag w magazynie i logistyce – kiedy powstaje problem?

Podobna sytuacja występuje w magazynach i centrach logistycznych.

Jeżeli klient potrzebuje:

„20 osób na kompletację i 10 na załadunek”

i sam następnie zarządza ich pracą, mamy model bardzo zbliżony do zapewnienia personelu.

Inaczej może wyglądać przejęcie przez zewnętrzne przedsiębiorstwo całego, jasno określonego procesu logistycznego, jeśli wykonawca:

• sam zarządza swoim zespołem,
• sam ustala obsadę,
• organizuje wykonanie zlecenia,
• odpowiada za uzgodnione parametry usługi lub rezultat,
• nie przekazuje swoich pracowników pod bieżące kierownictwo klienta.

Dlatego samo użycie określenia „outsourcing magazynu” jeszcze o niczym nie przesądza.

A co z montażem, serwisem i pracami technicznymi?

Przy pracach technicznych rezultat jest często łatwiejszy do wyodrębnienia.

Przykładem może być zlecenie:

• montażu instalacji elektrycznej,
• uruchomienia określonej maszyny,
• wykonania konstrukcji,
• naprawy konkretnego urządzenia.

Firma zewnętrzna może wtedy samodzielnie organizować swoją ekipę i odpowiadać za rezultat.

Ryzyko pojawia się natomiast wtedy, gdy pierwotne zlecenie zmienia się w praktyce w:

„przyślijcie nam sześciu elektryków, a nasz Bauleiter będzie im codziennie mówił, co mają robić”.

W takiej sytuacji trzeba ponownie sprawdzić rzeczywisty charakter współpracy.

Co oznacza ukryty leasing pracowniczy?

Ukryty leasing pracowniczy występuje wtedy, gdy współpraca jest formalnie przedstawiana jako inny rodzaj umowy, ale sposób wykonywania pracy odpowiada Arbeitnehmerüberlassung.

Typowy problem może wyglądać tak:

1. umowa została nazwana Werkvertrag,
2. dostawca przysyła grupę pracowników,
3. pracownicy są włączeni do organizacji klienta,
4. klient wydaje im bieżące polecenia,
5. w praktyce kupowany jest czas pracy ludzi, a nie samodzielny rezultat.

W takiej sytuacji nie wystarczy wskazać podczas kontroli nazwy umowy.

Analizowana może być jej faktyczna realizacja.

Czy zezwolenie dostawcy na leasing pracowniczy rozwiązuje problem?

Nie można zakładać, że samo posiadanie przez wykonawcę zezwolenia na Arbeitnehmerüberlassung automatycznie zabezpiecza współpracę formalnie prowadzoną jako Werkvertrag.

Jeżeli rzeczywistym modelem jest leasing pracowniczy, niemieckie przepisy wymagają między innymi, aby strony odpowiednio określiły charakter współpracy jeszcze przed udostępnieniem pracowników.

Przed rozpoczęciem pracy konkretne osoby powinny również zostać prawidłowo przypisane do danego udostępnienia.

Nie powinno więc funkcjonować podejście:

„podpiszemy Werkvertrag, a jeśli ktoś uzna, że to leasing, dostawca i tak ma pozwolenie”.

Jakie mogą być konsekwencje błędnej kwalifikacji współpracy?

Błędne zakwalifikowanie rzeczywistego leasingu pracowniczego jako Werkvertrag może powodować znacznie więcej problemów niż konieczność zmiany dokumentów.

W zależności od konkretnej sytuacji konsekwencje mogą dotyczyć:

• ważności stosowanych umów,
• powstania stosunku pracy z przedsiębiorstwem korzystającym z pracownika,
• rozliczeń wynagrodzeń,
• ubezpieczeń społecznych,
• obowiązków wynikających z AÜG,
• postępowania administracyjnego i kar finansowych.

Czy pracownik może zostać uznany za pracownika firmy klienta?

W określonych przypadkach przewidzianych przez AÜG może dojść do ustawowego uznania, że stosunek pracy powstał pomiędzy pracownikiem a przedsiębiorstwem, w którym wykonywał on pracę.

Przepisy przewidują przy tym szczególną możliwość zachowania przez pracownika stosunku pracy z dotychczasowym pracodawcą, jeśli zostanie spełniona określona procedura.

Czy możliwa jest kara finansowa?

Tak.

Za określone naruszenia dotyczące między innymi braku wymaganego zezwolenia, nieprawidłowego ujawnienia Arbeitnehmerüberlassung albo nieprawidłowego wskazania pracownika AÜG przewiduje grzywny sięgające 30 000 euro.

Inne naruszenia niemieckich przepisów dotyczących pracy tymczasowej mogą mieć własne, czasem wyższe limity sankcji.

Co sprawdzić przed podpisaniem umowy z zewnętrzną firmą?

Pierwsze pytanie nie powinno brzmieć: „jak nazwiemy umowę?”, lecz „czego naprawdę potrzebujemy?”.

Jeżeli potrzebujesz ludzi

Firma chce sama:

• ustalać zmianę,
• przydzielać stanowiska,
• decydować o kolejności zadań,
• przesuwać pracowników zależnie od bieżącej sytuacji,
• włączać ich do własnych zespołów.

To wskazuje na potrzebę, którą zazwyczaj lepiej rozwiązuje leasing pracowniczy.

Jeżeli potrzebujesz rezultatu

Firma chce zamówić konkretnie określony efekt, a dostawca ma:

• sam wybrać sposób jego wykonania,
• sam zarządzać personelem,
• sam określić potrzebną obsadę,
• ponosić odpowiedzialność za rezultat.

Wtedy można rozważać model oparty na Werkvertrag.

Jakie pytania zadać dostawcy przed rozpoczęciem współpracy?

Przy zewnętrznym personelu warto przed startem ustalić odpowiedzi przynajmniej na następujące pytania:

1. Co dokładnie jest przedmiotem zamówienia – rezultat czy dostępność pracowników?
2. Kto będzie wydawał pracownikom codzienne polecenia?
3. Kto ustala liczbę osób potrzebnych do wykonania zadania?
4. Kto przygotowuje grafik pracy?
5. Kto decyduje o zastępstwie konkretnego pracownika?
6. Kto kontroluje jakość pracy zespołu?
7. Kto odpowiada za błędy i poprawki?
8. Czy wykonawca posiada własne kierownictwo na miejscu?
9. Czy możliwe jest jednoznaczne odebranie końcowego rezultatu?
10. Czy pracownicy będą częścią bieżącego procesu operacyjnego klienta?
11. Czy dostawca posiada wymagane zezwolenie, jeśli współpraca jest Arbeitnehmerüberlassung?

Już odpowiedzi na te pytania często pokazują, jaki model przedsiębiorstwo faktycznie chce zastosować.

Co kontrolować po rozpoczęciu współpracy?

Prawidłowo przygotowana umowa nie wystarcza, jeżeli po kilku tygodniach sposób współpracy całkowicie się zmieni.

Dlatego warto kontrolować również praktykę.

Czy kierownicy wiedzą, jak działa dany model?

To szczególnie ważne.

Zarząd i dział HR mogą podpisać prawidłowy Werkvertrag, a później kierownik produkcji może zacząć traktować pracowników wykonawcy jak dodatkowych członków własnej zmiany.

Właśnie dlatego osoby zarządzające operacją powinny wiedzieć:

• kto jest ich partnerem po stronie wykonawcy,
• komu mogą przekazywać wymagania dotyczące rezultatu,
• których poleceń nie powinny bezpośrednio wydawać pracownikom zewnętrznym.

Czy zakres usługi się nie zmienił?

Firma mogła początkowo zlecić wyodrębniony projekt, a po kilku miesiącach zacząć wykorzystywać tę samą ekipę do:

• zastępowania nieobecnych pracowników,
• bieżącej produkcji,
• pomocy w innych działach,
• wykonywania dowolnych zadań przydzielanych przez managerów klienta.

Wtedy pierwotna ocena charakteru współpracy może już nie odpowiadać rzeczywistości.

Werkvertrag czy outsourcing – czy to zawsze to samo?

Nie.

„Outsourcing” jest przede wszystkim pojęciem biznesowym, a nie jedną konkretną kategorią umowy w niemieckim prawie pracy.

Firma może outsourcować proces przy wykorzystaniu różnych konstrukcji prawnych.

Dlatego samo stwierdzenie:

„ten dział jest outsourcowany”

nie odpowiada jeszcze na pytanie, czy w rzeczywistości mamy do czynienia z:

• samodzielnym wykonaniem określonego rezultatu,
• świadczeniem usług,
• czy udostępnianiem pracowników.

Jak Werkvertrag różni się od zwykłej umowy o świadczenie usług?

Przy Werkvertrag istotny jest konkretny rezultat.

W przypadku umowy o świadczenie usług przedmiotem może być samo prawidłowe wykonywanie określonych czynności bez gwarancji konkretnego końcowego rezultatu.

Jednocześnie prawdziwa umowa usługowa również nie powinna być automatycznie utożsamiana z leasingiem pracowniczym.

Zewnętrzne przedsiębiorstwo może wykonywać usługi własnym zespołem, jeżeli zachowuje odpowiedzialność za organizację i sposób świadczenia usług.

Dlatego przy zewnętrznym personelu w Niemczech istnieje więcej niż tylko wybór między dwoma nazwami umów.

Jak temat łączy się z Equal Pay i limitem 18 miesięcy?

Equal Pay i maksymalny okres udostępnienia mają znaczenie wtedy, gdy współpraca rzeczywiście jest leasingiem pracowniczym.

Nie powinno się więc zaczynać od pytania:

„czy ten pracownik osiągnął już 9 albo 18 miesięcy?”

Najpierw należy określić, jaki model współpracy faktycznie występuje.

Jeżeli jest to Arbeitnehmerüberlassung, trzeba następnie kontrolować między innymi zasady Equal Pay i okresy 9 oraz 15 miesięcy.

Osobnym ograniczeniem jest podstawowa maksymalna długość udostępnienia tej samej osoby temu samemu przedsiębiorstwu. Zasady jej liczenia opisuje materiał o 18-miesięcznym limicie leasingu pracowniczego.

Kiedy lepszy jest Werkvertrag, a kiedy leasing pracowniczy?

Oba modele mogą odpowiadać na zupełnie inne potrzeby przedsiębiorstwa.

Najprostszy test biznesowy

Warto zadać sobie jedno pytanie:

Czy chcemy kupić rezultat zewnętrznej firmy, czy potrzebujemy ludzi, którymi sami będziemy zarządzać?

Jeżeli odpowiedź brzmi „potrzebujemy ludzi”, próba opakowania takiego zapotrzebowania w umowę na rezultat może generować niepotrzebne ryzyko.

Jeżeli natomiast firma naprawdę chce przekazać zewnętrznemu przedsiębiorstwu odpowiedzialność za wykonanie jasno zdefiniowanego zadania, samodzielny model wykonawczy może być właściwym rozwiązaniem.

Co powinien zapamiętać pracodawca?

Najważniejsza zasada jest prosta: w Niemczech nie nazwa dokumentu decyduje o tym, czy współpraca jest Werkvertrag czy leasingiem pracowniczym. Liczy się również to, jak faktycznie pracują ludzie.

Przedsiębiorstwo powinno szczególnie uważać, gdy:

• formalnie zamawia rezultat, ale faktycznie zamawia określoną liczbę pracowników,
• własne kierownictwo bezpośrednio organizuje ich codzienną pracę,
• zewnętrzne osoby są traktowane jak część własnej obsady,
• wykonawca nie posiada realnej samodzielności organizacyjnej,
• nie można jasno określić rezultatu, za który odpowiada zewnętrzna firma.

Równie ważne jest kontrolowanie współpracy po jej rozpoczęciu. Model prawidłowo zaprojektowany na etapie umowy może z czasem zacząć funkcjonować zupełnie inaczej.

Jeżeli przedsiębiorstwo chce samo zarządzać zewnętrznym personelem, bezpieczniejszym i bardziej przejrzystym rozwiązaniem jest prawidłowo zorganizowany leasing pracowniczy zamiast tworzenia sztucznej konstrukcji Werkvertrag, która nie odpowiada rzeczywistemu sposobowi pracy.